Le développement du secteur social et médico-social s’est caractérisé par l’accroissement en nombre, en taille, en diversité des modes d’organisation, des établissements et services ; il s’est traduit, entre autres, par l’accroissement des effectifs des cadres intermédiaires (les chefs de services éducatifs). Dès le début des années 2000, avec la complexification croissante des procédures de financement et du contexte législatif et réglementaire, la nécessité de la professionnalisation des cadres intermédiaires est devenue, pour l’État, dans un contexte d’apparition du nouveau management public, un impératif qui s’est traduit par des réglementations nouvelles. Un appel à articles pour un livre sur cette thématique est lancé par les responsables d’un dispositif partenarial entre l’UFR de sciences de l’éducation (université Paris Est Créteil) et le centre de formation des cadres du secteur social, l’Andesi. 

Argumentaire

Le développement du secteur social et médico-social s’est caractérisé par l’accroissement en nombre, en taille, en diversité des modes d’organisation, des établissements et services ; il s’est traduit, entre autres, par l’accroissement des effectifs des cadres intermédiaires (les chefs de services éducatifs). Dès le début des années 2000, avec la complexification croissante des procédures de financement et du contexte législatif et réglementaire, la nécessité de la professionnalisation des cadres intermédiaires est devenue, pour l’État, dans un contexte d’apparition du Nouveau Management Public, un impératif qui s’est traduit par des réglementations nouvelles.

Les textes législatifs, en 2004, ont défini ces fonctions de cadres et ont cherché à lier l’accès aux postes à la possession d’un titre, le CAFERUIS, celui-ci attestant d’une formation supposée faire acquérir des compétences en matière de management pour amener ces cadres à adopter de nouvelles pratiques dans une optique de mise en conformité du fonctionnement des établissements avec les normes développées par les lois 2002-2, 2005 et 2007.

Ces cadres se sont trouvés ainsi confrontés à de nouvelles problématiques relatives au management de leurs équipes. Dans le secteur social et médico-social, les questions managériales ont été abordées pendant longtemps par l’intermédiaire de pratiques originales, inventives, parfois calquées sur des modèles d’entreprises, le plus ouvrent faisant référence à des modèles charismatiques, humanistes des acteurs ayant en charge la direction de ces établissements ou services. Ces pratiques pouvaient s’appuyer sur des connaissances acquises lors de stages spécialisés proposés par la formation professionnelle continue ; mais le plus souvent, ces pratiques se trouvaient acquises par l’expérience de l’exercice des fonctions occupées. Pendant longtemps, les questions managériales restaient du ressort des fonctions de direction.

L’exercice de la mise en acte d’un management comporte ainsi pour les chefs de service éducatifs une dimension paradoxale. La représentation en termes de paradoxe peut naître de la coexistence d’un héritage culturel lié à l’histoire particulière du secteur et d’un contexte nouveau marqué par un profond renouvellement des relations contractuelles avec les institutions financeures. Plus prestataires de service qu’innovateurs, les établissements devraient aujourd’hui faire appel à un modèle caractérisé par les logiques d’efficacité, de rentabilité, par l’obligation de résultats et la logique de l’évaluation et de la justification à la différence d’un modèle, celui de l’héritage des fondateurs du Travail social, faisant référence à une éthique humaniste et/ou à une logique militante. La représentation en termes de paradoxe est sans doute vécue différemment selon les générations, le genre et les trajectoires dans ce champ professionnel.

Un appel à articles pour un livre sur cette thématique est lancé par les responsables d’un dispositif partenarial entre l’UFR de sciences de l’éducation (université Paris Est Créteil) et le centre de formation des cadres du secteur social, l’Andesi.

Axes thématiques

Un ensemble de réflexions diversifiées peut ainsi explorer d’une part, le rapport des cadres intermédiaires du secteur social et médico-social aux questions managériales et, d’autre part le champ de leurs pratiques elles-mêmes. Les contributions sous forme d’articles peuvent se faire au travers les 5 thématiques suivantes :

1. L’émergence des discours managériaux dans le secteur social

Avec le développement des tailles des établissements du secteur, à partir des années 1975, ont émergé à la fois d’une part, des cadrages institutionnels introduisant réglementations et procédures de contrôles et d’autre part, des considérations théoriques et pratiques quant à la direction de ces établissements. L’histoire du management dans le secteur social recoupe la mise en évidence de transformations dans la formation et la qualification des cadres.

Réfléchir sur l’histoire du management dans le secteur social, c’est tenter d’appréhender des relations entre :

• Les problématiques types et les différents modèles managériaux qui se sont succédé ;
• Les facteurs de structuration de la formation des cadres (directeurs et chefs de service) ;
• Les conditions de leur émergence et des hypothèses sur leur développement.
• Quelles sont les grandes étapes de la pensée managériale dans le secteur social ?
• Quels sont les textes fondateurs ou considérés comme références à telle ou telle période ?
• Quels est le poids de la formation à la pensée managériale dans la formation des cadres à différence période ?

La spécificité d’un management propre au secteur social ou l’importation dans le social du management issu de l’entreprise

De nouveaux concepts semblent envahir le secteur social et médico-social, jusqu’aux échelons intermédiaires de l’encadrement : « management par la performance », « entreprise apprenante », « regroupements stratégiques », ou encore, « changement par processus », « lean-management », ou autres  « bench-marking »…

De quoi ces expressions inhabituelles dans le secteur sont-elles le signe ? S'agit-il de la recherche d'une nouvelle identité de cadres qui chercherait à se constituer par une sorte d'isomorphisme entrepreneurial ? S'agit-il d'un mouvement de fond qui tendrait à considérer les méthodes et procédures comme des fins en soi, au détriment d'une pensée sur les objectifs réels de l'intervention sociale ? Est-ce l’effet d’une brutale recomposition contrainte du secteur sur le modèle du « New Public Management » ? Ou encore s'agit-il, au-delà du vernis sémantique, d'une tentative pour rechercher une rigueur et une efficacité nouvelle ?

Le fait que le secteur social considère être porteur de valeurs (du fait de ses finalités) introduit l’idée d’une irréductible différence entre les établissements ou services et les entreprises industrielles ou administratives diverses. Au nom de cette différence certains acteurs du secteur peuvent être amenés à revendiquer un modèle et des pratiques spécifiques en termes managériales.

Le fait que les nouvelles réglementations génèrent des contraintes, sur le plan budgétaire entre autres, de plus en plus dominantes peut au contraire faire croire qu’il n’existe plus aujourd’hui de différences entre secteur social et secteur des entreprises industrielles. Ainsi, émerge une controverse, pas seulement théorique, entre différents acteurs du champ social et médico-social.

• Comment se caractérise cette controverse ?
• Quels sont les acteurs concernés par cette controverse ?
• Cette controverse oppose-t-elle les directeurs généraux aux cadres intermédiaires, les premiers plus préoccupés par les contraintes économiques que les seconds, plus confrontés aux questions éthiques liées à l’accompagnement des usagers ?
• Qui est porteur de quels discours ?

2. Les styles et les pratiques du management des chefs de service

Les chefs de service en tant que responsable d’équipe(s) et garant par délégation des projets institutionnels sont confrontés à des questions particulières en termes de management. Ils se trouvent amenés à construire leur style propre de management compte tenu des jeux dans les équipes et compte tenu du type de management adopté par leur directeur. Ils sont ainsi confronter à la dissymétrie des places qui fait le fondement de toute structure hiérarchique, ainsi que sur les différentes formes d’exercice de l’autorité, qui est, lui aussi, constitutif de la fonction cadre.

• Quels sont les styles et les pratiques de management adoptés par les chefs de service ?
• Existe-t-il une spécificité du management intermédiaire ?
• Comment les chefs de service construisent leur style de management ?
• Arrivent-ils toujours à construire des compromis acceptables de leur point de vue ?
• Quelles sont les contradictions vécues par eux dans la gestion de leur équipe ?

3. Le management et la problématique de la co-construction

La problématique de la co-construction en matière de management considère que la pluralité des points de vue doit être prise en compte dans le management de changement de façon à permettre à chaque partie prenante de trouver du sens à ce qui sera mis en œuvre. Pour chaque acteur construire le sens de l’action en cours est un facteur de motivation. Cependant, la construction du sens par un individu ne coïncide pas avec l’appropriation du sens. Dans le premier cas de figure, le sens construit est propre à l’individu ; dans le second cas, il est plus ou moins imposé. La co-construction est un processus complexe qui nécessite une posture managériale différente de celle habituellement adoptée. L’idée de la co-construction rejoint celle de l’intelligence collective.

• Quelles sont les expériences de co-construction ?
• Dans ces expériences quel est le rôle adopté par les chefs de service ?
• Quels sont les freins et les limites à ce type de démarche ?
• Quels sont les dispositifs qui facilitent le développement de l’intelligence collective ?

4. La formation au management des chefs de service éducatif

La formation au management des chefs de service a évolué au cours du temps et aujourd’hui, elle est mise en rapport avec les transformations qui ont affecté le secteur social et médico-social. L’émergence des référentiels (de compétence et de formation) ont introduit de nouveaux contenus dans les formations qualifiantes notamment dans les formations conduisant au Caféruis.

• Quels sont les présupposés des référentiels de formation ?
• Malgré le référentiel de compétences imposé par les textes réglementaires relatifs au Caféruis, y a-t-il plusieurs écoles en termes de formation au management ? Quelles sont les orientations dominantes ?
• Comment les organismes de formation construisent-ils leur offre de formation en matière de management des cadres ?
• La référence à un « management situationnel », un « management contextuel », à un « management pluriel » constitue-t-elle une référence partagée entre organismes de formation ?
• Qui sont les formateurs au management dans les organismes de formation ? Sont-ils des universitaires, des consultants ? ou des directeurs se référant à leurs expériences ?

Modalités de soumission

Les auteurs intéressés devront envoyer un projet d’article ne dépassant pas 3000 signes

pour le 15 juin 2013.

Les manuscrits attendus ne devront pas excéder 60 000 caractères (espaces compris) et les textes seront soumis pour le 15 octobre 2013.

• L'auteur d'un article a la responsabilité d'assurer l'exclusivité du dit article et que les droits de reproduction du texte ne sont pas déjà réservés.
• L’auteur du projet d’article devra faire parvenir son nom, titre, institution, adresse postale et électronique.
• Les articles sont écrits en utilisant une « police » Times Roman 12.
• Ils sont soumis en version Microsoft Word.
• Les références bibliographiques sont placées en fin de texte.
• Les textes sont adressés à f.noble@andesi.asso.fr

Procedure de sélection des articles

Un Comité de lecture a pour mandat de fournir des avis sur les propositions d’articles et sur les articles eux-mêmes.

Le Comité de lecture est composé de :

• Michel Foudriat, sociologue, enseignant, UFR SESS-STAPS, Université Paris Est Créteil (UPEC) ;
• François Noble, Directeur de l’Andesi ;
• Maxime Delaloy, Maitre de conférences associé, UFR SESS-STAPS, Université Paris Est Créteil (UPEC).

Le Comité de lecture fera une première sélection des projets d’articles sur la base de leur pertinence au regard des objectifs du livre.

Il informera l’auteur de la décision prise pour le projet (acceptation, acceptation avec suggestion d’orientation particulière, refus).

Après réception des propositions d’articles, en octobre, le Comité de lecture en fera une lecture.

Les membres du Comité de lecture contribuent à identifier, pour une évaluation complémentaire de certains articles, d’éventuels autres réviseurs reconnus pour leurs domaines.

Il informera l’auteur de la décision prise pour la proposition d’article (acceptation, acceptation avec suggestion d’orientation particulière, refus). Dans le cas de refus, les fichiers relatifs aux articles seront détruits.